Varför går Fritidsfabriken (Revolution Race) från en omsättning på 5 mkr till 110 mkr med 38 miljoner i vinst på fyra år? Hur kan Daniel Wellington på samma tid bygga upp en omsättning på drygt 2,1 miljarder med nästan 1 miljard i vinst?
Företagen säljer fritidskläder respektive klockor så deras produkter är ju inte precis unika och nya på marknaden. Jag har inte det exakta svaret. Hade jag det så hade jag inte suttit här och skrivit. Men jag har vissa idéer om vad det kan bero på.
Naturligtvis är sannolikheten stor att för varje framgångsrikt exempel som får husera i olika tidningar och på olika föreläsningar och branschsajter som det senaste undret så finns det ett antal mindre lyckade som vi aldrig hör talas om. Så det kanske är slumpen som avgör? Ja, tur är säkert en parameter i ekvationen men det kan inte vara allt.
Jag tror att en viktig del i deras framgång är att de ser nya och fantastiska möjligheter som just det. Fantastiska, inte skrämmande eller obegripliga. Att de inte arbetar efter invanda och beprövade rutiner utan tar till sig alla möjligheter, dagens och gårdagens, med nyfikenhet och intresse. Att de inte har saker som de tidigare gjort och som måste väljas bort för att få möjlighet att göra det där nya. Här spelar Loss aversion (förlusträdsla) in.
Loss aversion är en ekonomisk term som myntades av Amos Tversky och Daniel Kahneman som menar att vi som människor är mer benägna att försöka undvika en ekonomisk förlust än vi är benägna att försöka vinna en ekonomisk fördel.
Företagshistorien är full av stora kända exempel på detta. Facit, Nokia, Kodak…Du har hört talas om casen. De är kända. Jättar som inte hänger med och får stora problem eller till och med går under med dunder och brak – för att de av olika anledningar inte tar till sig det nya. Det har sagts att de är så upptagna med att tjäna de gamla pengarna att de inte hinner tjäna de nya.
Något liknande hände för övrigt på 60-talet i den bransch där jag själv arbetar. En liten paragraf i marknadsföringslagen togs bort, och plötsligt blev det fritt fram för den kreativa revolutionen – även i Sverige. Reklam-Sverige hade länge dominerats av stora byrånätverk som Gumaelius och Telegrambyrån. De levde på att förmedla medieutrymme mellan annonsörer och tidningar. När det nu blev möjligt för byråer att börja ta betalt för idéarbetet i stället, hängde de traditionella byråjättarna inte med i svängarna. Alla annonsörer som hade koll på vad som hände på andra platser i världen (läs: USA) ville inget hellre än att se vad svenska kreatörer kunde åstadkomma när de äntligen hade blivit befriade. Eftersom det visade sig att de kunde åstadkomma en hel del, flockades kunderna kring de nya, små utbrytarbyråerna som snart växte i samma takt som de gamla förtvinade – och dog.
Samma sak pågår fast i mindre format i de flesta företag. Jag har som konsult förmånen att få titta in i många olika företag och se vad deras problem består i och vara med och försöka lösa dem. Under de senaste decenniet har e-handel varit en fråga på många kundmöten. Ska vi, ska vi inte? Vad säger våra kunder, återförsäljare, handlare osv … Jag tror inte det var en stor fråga för varken Revolution Race eller Daniel Wellington. De hade ingen försäljning att förlora.
Nu har de flesta företag startat en e-handel men många säljer inte i någon större omfattning på dem eller åtminstone inte i samma omfattning och med samma vinst som som RR eller DW. Vad beror det på? Enkelt! De flesta företag (som jobbat med handel) vet att det är värt pengarna att betala för ett AAA-läge på butiken men det är svårare att acceptera att man, för att få fart på sin e-handel, behöver lägga stora summor på sökordsoptimering, sökmarknadsföring, spridning i sociala medier, konverteringsoptimering, CRM, retention och inte minst personal (du skulle väl inte öppna en fysisk butik utan att ha personal?). Stora summor. Mer än vad en fysisk butik med personal kostar i många fall. När budgeten ska fördelas är det få som klarar av att tänka sig att lägga ned en fysisk butik eller säga upp några säljare för att ha råd. Speciellt om man inte riktigt förstår det där nya. Man vet vilken försäljning man har men inte vad man får. Av denna anledningen så gör många stora aktörer (t ex H&M?) sina satsningar i ett (för) sent skede. Inte när man borde utan när man måste. Jag antar att det inte var ett problem för RR och DW. De hade ingen fysisk försäljning att förlora.
Vad ska man då lära sig av dem? Det här är svårt. Risken är stor att man tittar på vad de gjorde och försöker göra likadant. Men jag tror att deras framgång inte är reproducerbar genom att göra exakt som de, fast nu. Deras framgång består i att de gjorde det dom gjorde vid rätt tidpunkt*. Idag är det antagligen ett annat betende som kommer generera framgången. Vilket det är har jag inte det exakta svaret på. Men det jag kan säga är att om man inte är öppen för förändring, nyfiken och modig så kommer man att missa det.
Har jag fel? Berätta gärna för mig vad du tycker.
*PS. Här kommer en del rena spekulationer från min sida. DW startade 2013, RR 2014. De ser ut att ha byggt mycket av sin framgång på att ta tillvara på de möjligheter som Facebook och Instagram erbjöd i form av spridning. Men det man ska tänka på är att 2013 när Daniel Wellington startade hade Facebook 7 miljarder dollar i Ad Revenue. 2017 var det ca 40 miljarder dollar. Det är fler som är med på tåget nu. Konkurrensen där är hårdare.
Det finns mycket att lära av DW och RR men att försöka replikera deras beetende exakt leder kanske till att man blir bättre än vad man är nu, men inte till samma succé. 2013 var i mitten av Barack Obamas två presidentperioder. Donald Trump hade, uppenbarligen, ett antal fler verktyg i sin verktygslåda än de som Barack Obama använde för att vinna presidentposten. Nu menar jag inte att man ska försöka replikera Donald Trumps kampanjarbete, för det verkar ju leda till en del implikationer. Men en sak som det inte råder något tvivel om är att användardata is the new black.